关于到临沂兰山法院和临沭法院调研报告

　　我院作为成立仅四年的新法院，四年来，在全院干警的共同努力下，实现了法院从无到有、正式履职的突破，作出了一定的工作成绩，但在某些方面，改革不彻底，落实不到位，致使司法作风不够硬朗，案件办理不够高效，亟需进一步改革创新，全面提升规范化管理水平，优化司法作风，不断提高案件审理质量和效率，努力让人民群众在每一个司法案件中感受到公平正义。

　　近年来，临沂市临沭县法院和兰山区法院大力推进信息化建设，创新人员分类管理和绩效考核方法，案件质效等改革效果走在了全省法院的前列，其中临沭法院2018年结案率98.17%，平均办案天数27.77天，两项指标均位列全省法院第一。为充分借鉴两个法院先进模式和成功经验，进一步改进我院工作，按照领导指示要求，3月11日至12日，耿新光副院长率领全体中层干部和相关人员前往临沂兰山法院和临沭法院开展调研学习。学习考察期间，实地参观了上述法院办公和审判区域，体验了司法改革带来的变化，并分别与上述法院座谈，听取了经验介绍，观看了改革宣传视频，收获了诸多经验，现将学习考察情况总结如下：

一、考察法院的改革举措

　　临沭法院改革措施

　　1.建立审判全流程体系：审判全流程体系即依托案件管理平台和各项管理制度对案件运行情况进行规范、有序、动态的跟踪、监控和管理，实现流程管控统筹化、程序衔接有序化、诉讼服务标准化、节点责任清晰化和行政资源集约化。 资源整合，实体运作。对诉讼服务中心的机构、人员、业务进行整合，把立案、速裁、鉴定、信访等统一纳入诉讼服务中心归口管理。在诉讼服务中心设立引导分流、立案、分案、送达、管辖权异议、保全、技术鉴定、速裁、案件移送、案款结算、信访等11个团队。所有审判辅助性事务均由诉讼服务中心统一管理，各法庭分设诉讼服务站，实现了诉讼服务中心机构实体化、人员团队化、业务集中化。同时，为凸显审判团队的主导地位和诉讼服务中心的服务职能，送达等工作由审判团队主导，案件立案后即时分入审判团队，由团队自主排期开庭，需要送达的，由团队申请，诉讼服务中心接受委托进行送达，若团队能直接联系到当事人则由团队自己送达，最大限度缩短送达周期，节约诉讼费用。案件入门，繁简分流。设立两个速裁团队，对简易案件实行“两进一出”机制，“一进”指立案前，建立速裁甄别程序，对适宜速裁的案件主动分流至速裁团队；“二进”指立案后，在送达过程中发现的简易案件再次分流到速裁团队，是对速裁前置甄别程序的查漏补缺；“一出”是当速裁团队的收案数超过标准库存数，或者速裁案件在速裁团队超过30日未结，或者速裁团队收案后发现不符合速裁条件的，案件由速裁团队流出，并通过智能分案系统流入到其他审判团队，实现了繁简分流工作的标准化、深入化、科学化。智能分案，人案匹配。总结出“库存定量、结出递补，专业自愿、兼顾辖区，主业随机、次业随意，溢出案件、挂牌拍卖，重大疑难、领导托底，案值权重、供求定价，多劳多得、按分取酬”的智能分案模式，借助信息化手段和大数据管理，实现了分案的智能化和随机化。

　　其中，“库存定量、结出递补”，即为全院的审判团队确定一段时期内的标准库存数，当审判团队未结案件数低于库存数时，系统自动分入案件，如果等于或者高于库存数，则暂缓分案，使法官工作能力和承办案件数量得到匹配和平衡，解决了均衡结案的问题。“专业自愿、兼顾辖区，主业随机、次业随意”，即在兼顾人民法庭优先审理辖区内案件的同时，法官根据自愿填报的主、次专业，获得选择收案类型的机会，使自身的专业特长和收案类型得到匹配和平衡，解决了审判专业化的问题。“溢出案件、挂牌拍卖，重大疑难、领导托底”，即建立重大疑难案件兜底机制，设置案件的挂牌程序和托底程序，实现案件的难易程度和法官工作意愿的匹配和平衡，解决了院领导带头办理重大疑难复杂案件的问题。“案值权重、供求定价，多劳多得、按分取酬”，即结合“案件供给”和“承办需求”之间的关系，为不同类型的案件设置不同的权重分值，分值越高得到的资源越多，实现了分案的市场化、竞争化，促进办案资源与办案能力的匹配和平衡，在分案阶段就解决了效率、公平、随机的问题。  

　　2.建立精准业绩评价体系：以精准评价为价值导向。突出干警业绩，摒弃平均主义，让业绩说话，按照人员自组、专业自选的方式建立了40个相互平行的审判团队，全面实行扁平化管理，减少管理层级，办案责任更加清晰，为精准评价提供契机。以“沭法币”为基本量化单位。制定量化标准，确定以难易程度、工作耗时相对固定的速裁案件为基准，1个速裁案件计1分，也就是1沭法币，其他案件和工作全部以速裁案件为参照，合理确定一定的权重比。权重比的确定主要依据工作难度、工作量和工作耗时，以这三者为衡量标准，各类案件就容易找到平衡点。同时，针对审判团队和综合部门不同的岗位特点，采取分类考核的方法，团队以办案数量、结案质量、效率、效果等指标为主，兼顾队伍建设、信息调研等工作；综合部门以岗位业绩为主，兼顾综合评价、服务对象满意度等指标，充分体现差异性。积分评价拉大考核级差。采用积分制评价方式，不设上下限，取消“天花板”，也打掉“地板砖”，使得考评部门在考核打分时更专注于事项的评价，而不是分数的均衡，各团队和部门得分的级差进一步拉大。六项挂钩发挥正向激励作用。实行业绩评价与干警政治待遇、职级晋升、评先评优、教育培训、绩效工资、行政保障等“六挂钩”制度。同时规定了惩罚的种类和程序，业绩考核排名靠后的团队，将被扣发或取消绩效考核奖金，或到政治处待岗学习，取消年度晋级晋升、评先树优资格等。

　　3.建立六挂钩规范绩效考核：与政治待遇挂钩。业绩考评结果与法官入额、公务员职级晋升、事业编制人员职级晋升等相衔接，业绩考评排名靠前的，在法官遴选、职务职级晋升时优先考虑，优先晋升。与物质奖励挂钩。把省级文明单位文明奖金的50%与绩效考核奖金60%的奖励性部分按照多劳多得、优绩优酬的原则，根据审判团队和综合部门的业绩考评分值由高到低依次发放，业绩考评分值越高奖金越多。与荣誉奖励挂钩。各审判团队、综合部门和正式干警按照绩效考核分值由高到低依次排名，与不同级别、档次的荣誉称号相对应，分值高的优先申请选择与之相对应级别的荣誉。与培训学习挂钩。年终按照业绩考核排名先后，确定次年的培训学习名单，依次参加省内外的培训学习，排名越靠前，培训学习的时间、机会和可选择的学习地点就越多。与上下班考勤挂钩。政治处每月按照考核排名确定当月16日至次月15日前30%的团队或者部门人员免考勤，排名中间50%的团队或者部门人员每天两次考勤，排名后20%的团队或者部门人员每天四次考勤。与保障供给挂钩。业绩考核排名靠前的团队在行政保障供给上享有优先保障的权利。

　　4.建立执行权分段集约运行模式。精准对接最高法院提出的“四个基本”任务目标，以执行分权为原则，以分段集约为手段，以提质增效为目的，通过“团队重组+流程再造”的方式进行。其中，在团队建设方面，将审判团队的扁平化管理模式扩展至执行团队，取消执行局庭室建制，把团队建在执行流程上，由执行指挥中心统筹，以不同的流程节点划分不同的执行团队。具体在执行局内部建立了6个一级团队，5个二级团队，4个三级团队。6个一级团队分别由1个执行指挥中心团队、4个精执团队和1个监督团队构成，隶属于执行局。5个二级团队分别由2个财产查控团队、2个人身强制措施团队和1个综合团队构成，隶属于执行指挥中心。4个三级团队分别由2个警务团队、1个裁决团队和1个内勤团队构成，分别隶属于财产、人身查控团队和综合团队。按照功能配置，执行指挥中心负责统筹所属的5个二级团队和4个三级团队，实行“五个一律”强制措施。“五个一律”分别由纳信、财产查控、拘留、罚款、拒执移送五个工作窗口完成；4个精执团队负责因案制宜，对执行指挥中心移交的案件进行进一步精细、精确、精准执行；监督团队负责全部执行流程监督。在流程设计方面，临沭法院根据团队组成设计了一套完整的流程体系,可简单归纳为40字，即：“中心统筹、五个一律，团队精执、扎口结案，一横三提、动态执行，全程留痕、节点管控，前减后加、积分评价”。案件没有固定承办人，执行员按照流程设计各管一段，打破了外界干预执行的“人情网”和“关系网”。对每一流程的完成时间进行严格限制，破解了以往执行案件由一人负责到底的弊端，让每一团队在负责的流程中不能懈怠、不敢懈怠，解决了消极执行的问题。案件随着流程走，上一流程时限一到即行流转至下一团队，进入下一流程，上一流程疏漏和对个别案件执行措施的选择会在下一流程中进行堵塞和修补，让选择执行丧失可能。案件在不同团队之间的流转，实现了执行权的横向和纵向制约，监督提执、责任听证、案件评查等执行监督机制，解决了乱执行的问题。所有流程节点全程留痕，增加了执行工作透明度。运用人本原理，坚持激励原则，制定以人为中心的评价体系，不仅注重流程管控的作用发挥，而且注重通过科学合理的评价体系，根据执行要素和案件难易程度，对案件设置不同的权重分值。执结案件的团队相应加分，执结不了导致流转的相应减分，每流转一次增加一倍分值，流转次数越多，最后执结的团队得分越高，既避免上一流程不作为造成的工作下灌，又对下一流程形成正向激励，充分调动了执行团队的主动性、创造性和积极性，激发执行团队的内发动力。

　　兰山法院改革措施

　　推进信息化建设，自主开发非结构化数据中心管理平台软件和全程留痕管理平台软件，助力法院审判执行工作。集约分流，提升案件流转速度。一是分流自动化。在立案阶段推行“线上线下分流”，当事人同意后，案件信息自动填充至诉调对接系统，实现诉前调解与诉讼程序的无缝对接，提高分流率；对于诉讼案件，根据案件类型、诉讼标的、诉讼人数等因素确定繁简程度，由系统智能推荐繁简分流。诉前调解工作与审判业务管理系统的无缝对接，为法官审理提供前期数据。二是立案智能化。将立案分为“收审、扫转、立分”三个环节，专业分工协作，通过OCR识别，卷宗要素自动提取，快速完成立案登记。通过公共服务网、官方网站、微信等平台均可实现网上立案、网上缴费，并且为下一步微信、支付宝快捷缴费功能的实现做好了对接准备。三是送达集约化。研发送达软件手机版，为送达实施人员提供任务接收，自动导航，送达现场拍照、录像实时上传，送达任务反馈，当事人评价、地理位置标记等功能；结合手机实名制，探索语音送达，变“法院追着当事人送达”为“通过信息系统向当事人精准空投”。优化了邮寄送达系统，实现邮寄单自助打印，每年节约2万余次的手工录入成本。运用智能收转柜设备，立案、送达、保全、鉴定、审理等环节材料智能流转。流程重塑，突出审判中心地位。一是强化协同办案。对送达、保全、公告、鉴定、管辖权异议等分支流程进行重新设计、整合归拢，实现业务全程网上流转；各节点卷宗随案同步生成，信息全面共享。二是突出法官主体地位。团队法官统揽案件运行全程，通过系统向相关辅助团队发送送达、保全、鉴定等协作事务，向法官助理和书记员分配工作任务，系统自动通过案号关联出相关的材料，任务接收人员收到送达任务后通过平台打印相关资料，开展工作，系统通过致信或短信平台及时向法官推送节点信息。三是强化办公办案辅助。开发掌上法院、移动协同、音视频留痕、送达助手等应用程序，实现移动办公办案；为法官提供智能语音助手、庭审语音识别、文书自动生成等功能支撑，方便法官便捷高效办案。全程留痕，提升科学管理水平。一是扩展数据分析维度。通过人脸识别、窗口留痕、庭审视频、执行单兵等数据采集，形成全面的访客记录，为当事人行为分析提供基础，并对敏感人群、失信人员等特殊来客进行预警，提高司法管理能力。二是提升案款、案物管理水平。推行“一案一账户”，规范管理流程，实现案款费用清算的自动化、智能化，提高处置效率；对执行案物实行“一案一账、一物一码”，明确责任人，案物流转从移送至出库全程留痕。三是强化案件动态监督。办案过程全留痕，确保审执工作全程监督、全程可控、全程可查；实时生成审执业务数据报表、实时监控业务流程环节、实时向业务团队推送动态报告，提升审判管理效能。

二、我院在上述改革中的不足

　　1.案件繁简分流机制不够健全，运行的不够科学。首先，我院聘请了退休法官、专职律师及人民调解员驻院调解，调解案件对象为所有来我院立案及立案后的全部案件，看似将调解功能实现了最大化，实际比较机械化。很多疑难复杂或者当事人争议较为突出的案件，调解成功率很低，但同样将其分到驻院调解员手中，一定程度上加重了调解员的负担，延长了案件分到具体团队的时间，不利于案件整体的办理进程。其次，很多简易案件分到具体承办团队后，发现案情明晰，当事人争议不大，完全可以通过调解快速结案，但是承办团队没有将案件退回到调解员手中，而是继续以普通程序进行审理，造成“简案繁审”。最后，我院没有成立专门的速裁团队，只有驻院的调解员，繁简分流硬件配置没有跟上。

　　2.人员分类管理及绩效考核方面做的不够全面，不够合理。近年来，我院针对聘任制司法辅助人员按照“市场化运作、专业化管理”模式，实行了“三级九等”的人员分类管理，根据技能考核和工作业绩确定薪酬绩效，一定程度上激发了工作激情，但是第一，此模式只是针对聘任制司法辅助人员，没有涉及到正式在编干警，在适用范围上不够全面。第二，对人员的最终考核程序不够科学，只是通过全体投票和团队负责人意见形式选择出晋级的干警，然而自主投票存在较大的主观上的影响，无法真正选择出干的多，干的好的优秀干警。第三，没有形成多办一个案件，多分一份绩效工资的竞争考核机制，各审判团队之间竞争意识不强，办案热情不高。

　　3.法院信息化建设基本处于未起步状态。目前，初步开通了网上立案工作，通过OA，COCALL进行网络办公，但是实际情况是利用率不高，网上办案等都未起步，一定程度上制约了审判质效。  

　　4.执行工作力度不够大，人员不够专业。我院重视解决执行难工作，开展了一系列的攻坚行动，但是行动开展的不够持续，对被执行人的执行力度不够大，对拘留罚款等强制措施适用过于慎重。其次我院的执行团队，大多为聘任制辅助人员，较为年轻，执行经验严重不足，专业化不够，并且执行团队只是辅助其他审判团队开展执行工作，不利于法院形成执行工作长效机制。

三、对我院工作的几点启示

　　1.针对第一个问题，应选派专门人员，整合驻院调解员、专职律师组成速裁团队，对简易案件速调、速审、速判。模仿临沭法院案件“进出”机制。“进”即在送达过程中发现的简易案件再次分流到速裁团队，是对速裁前置甄别程序的查漏补缺。“出”即速裁团队收案后发现不符合速裁条件的，案件由速裁团队流出， 流入到其他审判团队。同时，在立案，加大对案件的初步分析，对特别难以调解结案的案件，绕过调解环节，直接分到办案团队，节约不必要的调解时间。

　　2.针对第二个问题，应对全院全员进行绩效考核和分类管理。重点考核干警个人从事业务的多少、好坏。设定各审判团队案件存量标准数，分案时统一随机平均分案，保障各团队分到难易案件的公平性，案件特别复杂的，由承办团队上报，经研究符合条件的，可针对此案件多加相应分数，最终形成多劳多得的竞争考核机制。

　　3.针对第三个问题，应提高当前已实现的网上办公利用率，比如OA系统等。信息化建设较为专业，复杂，并且要投入大量的人力财力，因此，建议进一步调研学习其他法院做法，引进计算机人才，并在实践中慢慢探索建设。

　　4.针对第四个问题，应进一步规范执行团队建设，加大对执行团队干警，特别是在编干警的业务素养培训，提高规范执行水平。加大执行工作力度，可模仿临沭法院，对所有拒不履行的被执行人，首先全部适用拘留措施，提高执行成功率。由于我院人员少，无法像临沭法院一样，组建不同的执行团队，因此要坚持将执行贯穿案件办理的全过程、全流程，做好防范工作，减少执行难产生，减轻执行压力。